Have you ever heard about any business successor dilemmas? Such as when John R. Walter, AT&T Corp.’s president and chief operating officer and the successor apparent to Chairman and Chief Executive Officer Robert Allen, had resigned after less than one year on the job. In a statement, AT&T said Walter’s resignation followed discussions with the board of directors that made it clear it was not ready to elevate him to the top spot on the schedule the group originally discussed. However, Walter received separation payments totaling about $3.8 million! (source: CNNMoney online,  16 July 1997)

Do you think the situation above potentially happens to any other organisations? Many companies feel confident with someone who has outstanding performance with very good background and decide to promote him/her.  But many cases end up with that promoted person cannot deal with challenging responsibilities in the new position.

Due to different environment between current job and the promoted position, new promoted incumbents must be able to cope with unknowns and to respond promptly to new challenges. To consider only their past success stories and current performance including competence may not be enough. They are expected to perform well among many unknown things which former experience can be slightly applied. Matter-of-fact what companies need to concern is to know these people’s potential in order to develop the right potential persons.

From our experience in consulting with many organizations, we found that they had been facing some similar problems when they needed to make decision in successor selection. Those problems are:

• the lack of significant characteristics required by the new position e.g. ability to make decision under time pressure, desired leadership style, push team performance, and willing to discipline or direct subordinates, and strategic communication
• the lack of systematic plan to prepare their successors
• the lack of business strategy linkage. The characteristics of successors should be changed depending on the business needs.
• the lack of considering their successors’ potential which critical for higher positions

เราอาจจะเคยได้ยินข่าวในแวดวงธุรกิจหลายปีก่อน เมื่อ John Walter ผู้รับตำแหน่ง President และกำลังจะสืบทอดตำแหน่ง CEO อย่างเป็นทางการของบริษัทโทรคมนาคมยักษ์ใหญ่อย่าง AT&T จำต้องลาจากตำแหน่งไปในเวลาเพียง 9 เดือน อันเนื่องมาจากความเห็นของบอร์ดกรรมการบริหารว่าเขายังไม่พร้อมที่จะได้เลื่อนตำแหน่งเป็น CEO ซึ่ง AT&T ต้องจ่ายค่าชดเชยให้ Walter เป็นเงินถึงหลายล้านเหรียญสหรัฐ! (ข้อมูลจาก CNNMoney ออนไลน์,  16 กรกฎาคม 1997) หรือที่ Walt Disney ก็เช่นกัน Michael S. Ovitz ผู้ที่เคยรับตำแหน่ง President และว่าที่ CEO ถูกยกเลิกสัญญาว่าจ้างหลังได้รับตำแหน่งเพียง 14 เดือนเท่านั้น เนื่องจากบอร์ดกรรมการบริหารบางคนมองว่าเขายังไม่เหมาะกับองค์กร พร้อมจ่ายเงินชดเชยถึง 140 ล้านเหรียญสหรัฐ (ข้อมูลจาก The New York Times ออนไลน์ คอลัมน์ Business วันที่ 17 พฤศจิกายน 2004)

สถานการณ์เช่นนี้สามารถเกิดขึ้นกับองค์กรอื่นๆ ได้ หากพนักงานที่ถูกหมายหมั้นปั้นมือให้ขึ้นรับตำแหน่งแทนไม่พร้อมจะทำงานได้ตามที่คาดหวัง บ่อยครั้งที่องค์กรคิดว่าคนคนนี้น่าจะใช่ แต่พอถึงเวลากลับไม่มั่นใจว่าเขาจะสามารถรับมือกับภาระหน้าที่นั้นได้ ถ้าวิเคราะห์ให้ดีจะพบว่าบุคคลเหล่านี้เก่งในงานปัจจุบันอย่างโดดเด่นเข้าตา แต่กลับขาดศักยภาพบางอย่างที่จำเป็นสำหรับความรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้น ซึ่งอาจเป็นสิ่งที่พัฒนาได้ยาก

จากประสบการณ์ที่ให้คำปรึกษากับหลายๆ องค์กร พบว่าสถานการณ์ที่พบเจอคล้ายๆ กันในหลายองค์กรเมื่อถึงเวลาต้องตัดสินใจเลือกผู้สืบทอดมาทำงานแทนในตำแหน่งที่สำคัญ คือ

• ผู้สืบทอดขาดคุณสมบัติที่งานต้องการ เช่น ความกล้าตัดสินใจในสภาวะคับขัน  ภาวะผู้นำในแบบที่ต้องการ ความใส่ใจในการติดตามงาน ความจริงจังในการตักเตือนผู้ใต้บังคับบัญชา การสื่อสารในเชิงกลยุทธ์
• ขาดการวางแผนพัฒนาเตรียมความพร้อมให้ผู้ที่จะมาสืบทอดตำแหน่ง
• ขาดความเข้าใจเรื่องทิศทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป จำเป็นต้องปรับวิธีการบริหารงานที่แตกต่างจากเดิม
• เลือกผู้สืบทอดโดยพิจารณาเฉพาะจากผลงานในตำแหน่งปัจจุบัน  แต่ขาดการวิเคราะห์ศักยภาพที่สำคัญและจำเป็นของผู้บริหารในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น

“Great performers need to bring the best out of their own potential and great leaders knowing also how to bring the best out of their people.”

Increasing People Effectiveness Accreditation Program is designed to improve people skill and understand how to improve leadership and to bring the organization success in crisis and high competitive market by:

• Increase self-awareness and self-confidence.
• Identify and manage strengths & weaknesses to improve
• leadership, productivity and profitability.
• Understand how to motivate and develop others.
• Improve communication skill.
• Understand how to put the right person to the right job.
• Learning techniques to form a high performance team.

“We send our managers to management education programs all the time and we spend a lot of money on management education which makes me ask, are our managers really learning and bringing what they’ve learned back to work?”

- A Fortune 500 CEO’s dilemma
excerpted from Clinton O. Longenecker
in ‘Maximizing transfer of learning from management education programs’ article

Many organizations might be facing such problem and having a question why there’s no result happens after they spent excessive money on their development programs.

Imagine that two of your employees are a tortoise and a hare. Each of them has their own abilities. The tortoise can’t run as fast as the hare while the hare can’t dive like the tortoise. Then a development program such a diving course should be less effective for the hare and why you still invest this course on employees like the hare! As James Brook, a CEO of Titan Talent, states in his article ‘Using strengths to engage employees in turbulent times’ that in many businesses, there’s been an overriding assumption that people respond in the same, or at least in similar ways, to motivation and engagement programs and practices. Strong emphasis is placed on rolling out “one size fits all” solutions that may appeal to some employees, but generally fall short of the vast majority of individuals.

The fact that each person is different must be considered. Every employees in your organization have their own areas of expertise, behavioral styles, strengths&limitations, ability to learn and so on. Peter F. Drucker, a popular management consultant, discusses in ‘Managing oneself‘ that most of us don’t even know that different people work and perform differently, then too many people work in ways that are not their ways and that almost guarantees non-performance. Thus, he suggested that in order to succeed in people development, everyone must be clearly defined ‘what to learn’ for maximize their performance and ‘how to learn’ for helping them learn best.

What to learn?
Nowadays, many successful managers report that they focus more on developing strengths rather than improving weaknesses or limitations. Like Positive Psychology, a recent branch of psychology that has studied the strengths and virtues that enable individuals and communities to thrive (source: wikipedia.com), which strongly suggests that organizations should focus on the good side of people by searching for what strengths are used to achieve mastery in their own professional roles. Additionally, there are many researches support this approach, for instance, The Corporate Leadership Council conducted a survey of more than 19,000 staffs in which they found that emphasizing on a strengths development method was linked to a 36% improvement in performance while emphasis on performance weaknesses was linked to a 27% decline in performance. Thomas International also expresses that the most people respond well to training programs which increase their main strengths yet in reality these are likely to be the factors which often need least attention. That means lots of people refuse to fix their limitations while organizations waste very large amount of money attempting to change people who do not have any desire to change.

In summary, organizations tend to utilize their budget better by focusing on their people’s strengths and enhancing them. The problem is how to enhance these strengths because there are probably many ways to enhance people competencies/skills/abilities but each person respond to the same method differently. One better solution for this is to find out how to help them learn effectively.

How to learn?

As we have known, people who have the same strengths may learn from the same development program differently. Some people learn well step-by-step and better steadily concentrate to a few professional skills while some people can use fast-track learning approach by multi-skills development and challenging assignments/projects. In such results, there must be a factor makes them different.

Frank L. Schmidt and John Hunter confirmed in their journal ‘General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance’ that performance in job training programs for all levels of almost job families was predicted by general mental ability (by correlations above .50) which involved person’s ability to conceptualize new knowledge, process information and solve unknown problems. It makes individuals vary in learning ability.

Nevertheless, everyone can develop their own professional areas but they’re recommended to learn by different methods depending on their learning ability. Developing a high learning ability employee, for example, by basic training methods means you may waste time unnecessarily despite he/she should be in a fast-track program.

Finally, if person’s possible strengths and learning ability are combined, organizations will be able to produce cost&time effective development programs by considering both sides of what competencies/skills/abilities should be enhanced and by what methods to enhance them.

Assessment tools by Thomas International

To specify people’s strengths and learning ability, do you think only keep an eye on others’ behavior can tell you everything? If you let a hundred of observers tell one’s behavior, there’re probably a hundred answers. Just observing is perhaps not fair enough then organizations should apply scientific tools to help on this.

An assessment is one of reliability and time&cost effective options. It nowadays plays an important part in people development in organizations. Assessment gives employees and line managers a starting point in order to let them be able to see their behavior in the role, their strengths & limitations and their potential for development. Moreover, the assessment really helps individual with self awareness.

Thomas International is specialized in behavior and mental ability assessment for more than 10 years. Personal Profile Analysis (PPA) is a scientific method of identifying behavior pattern including strengths&limitations, training needs analysis and especially provides an insight into how people behave at work and the way to motivate them.

Tests for Selection and Training (TST) is an aptitude and ability test that measure a person’s development ability. TST is an accurate and reliable predictor of a person’s development potential such as how quickly they can learn and retain new skills and procedures.

Combine PPA and TST results together to identify development solution for each of your employee in order to maximize their performance.

Many managers and HR might have been looking for some ways to find their fast tracks, talents, successors or job candidates. A lot of time and money have been spent for the best methods in order to acquire the best candidates for their business. Unfortunately, some companies found that it did not work. Those people cannot catch up with the requirement of the position, the expectation of the boss or organization. What went wrong? One important issue which managers and HR should realize is whether those candidates have development potential high enough and whether they derive the ways to develop fit to their potential.

However, how do we know that how much development potential those people have? What does indicate it?

Over the past quarter-century there is a ‘large and compelling literature’ showing that intelligence is a good predictor both job performance and training proficiency at work. Meta-analyses have revealed that perhaps the single best individual differences predictor of work performance is intelligence.

One of the most prominent theories of intelligence was proposed by Ramond Cattell (1971) who distinguished between two types of intelligence: crystallized intelligence and fluid intelligence. Crystallized intelligence is the knowledge and skills obtained through learning and experience. It relates to learnt factors, and is assessed by tests based on facts and the ability to utilize facts while fluid intelligence represents information-processing and reasoning ability.

Fluid intelligence is pure intellectual speed and power, reflecting the efficiency of the flow of information through the brain and is assessed by the ability to solve novel problems creatively and independently of previously acquired knowledge. The more complex jobs require more difficult information processing. Fluid intelligence is critical for a wide variety of cognitive tasks, and it is considered one of the most important factors in learning. Moreover, it is closely related to professional and educational success, especially in complex and demanding environments.

Although both crystallized and fluid intelligence are considered as separated brain functions, but there are many researches assert that the couple kinds of intelligence have positive relation. That is why people who have high fluid intelligence always organize and develop crystallized intelligence more and faster.

“Thus, knowing their level of fluid intelligence is able to help companies identify their ‘real smart’ people and acquire more high development potential people for dealing with the business’ challenges in the future.”

Test of crystallized intelligence depends on the knowledge and education acquired in any specific culture, whereas fluid intelligence requires little previous knowledge or learning on the part of the examinee. The result of fluid intelligence test will be shown by the score of General Training Quotients (GTQ). The high score of GTQ means the high development potential.

Fluid intelligence testing, one of the psychometric testing, categorized in cognitive testing, is developed systematically with reliability and accuracy. It is the very efficient and effective tool to screen and develop people.

Results from many surveys done in Europe suggest about two-third of big companies use psychometric testing in their assessment of senior managers. Furthermore, the survey about reasons of cognitive tests use by R.S. Williams published in The Psychologist stated that cognitive tests were objective and unbiased 72%, predicted subsequent job performance 66%, filtered out unsuitable candidates 54%, speed and ease of use 49% and cost-effective 41%.

ใครคือ “Talent” ตัวจริงในองค์กร?

ผู้บริหารหรือ HR ในหลายๆ องค์กรอาจกำลังวุ่นวายกับการมองหา Fast track, Talent, Successor, Job candidate   ว่าจะทำอย่างไรจึงจะได้คนที่ “ใช่” จริงๆ หรือคัดเลือกไปแล้วแต่กลับพบว่าคนเหล่านั้นไม่สามารถพัฒนาตามความคาดหวังของตำแหน่งงาน ผู้บริหาร หรือองค์กรได้ เป็นเหตุให้องค์กรต้องลงทุนเกินความจำเป็น ปัจจัยหนึ่งที่ควรกลับไปพิจารณา คือ บุคคลเหล่านั้นมี “ศักยภาพ/ความพร้อมในการพัฒนา” เพียงใด? และได้วางแผนพัฒนาให้เหมาะกับศักยภาพของพวกเขาหรือไม่?

แต่จะรู้ได้อย่างไรว่า คนๆ นั้น มีศักยภาพ/ความพร้อมในการพัฒนาตนเองแค่ไหน?

จากผลการวิจัยในอดีตจนถึงปัจจุบัน ยืนยันว่า ปัจจัยที่สำคัญมากอันหนึ่ง คือ เรื่องของความฉลาด (Intelligence) โดยเฉพาะในสภาพการแข่งขันที่สูง ความฉลาดในด้านความฉับไวในการเรียนรู้และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเป็นหัวข้อที่กล่าวถึงกันมาก

หนึ่งในทฤษฎีเกี่ยวกับความฉลาดที่มีชื่อเสียงคือ ทฤษฎี General Intelligence (1971) ที่นำเสนอโดย Raymond Cattell นักจิตวิทยาชื่อดัง ซึ่งแบ่งความฉลาดออกเป็น 2 ประเภท คือ Crystallized Intelligence และ Fluid Intelligence โดย Crystallized Intelligence เป็นเสมือนความรู้ที่ตกผลึกแล้ว ความรู้ที่ผ่านการเรียนรู้และมีประสบการณ์ในเรื่องนั้นๆ แล้วสั่งสมกลายเป็นความรู้และทักษะที่ติดตัว ซึ่งได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อมด้วย ในขณะที่ Fluid Intelligence เป็นความสามารถของสมองในการนำความรู้ที่สั่งสมออกมาใช้ ด้วยความรวดเร็วและแม่นยำ

Fluid Intelligence เกี่ยวข้องกับความเร็วและกำลังของสมองในการประมวลผล ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของการส่งผ่านข้อมูลภายในสมอง และนักวิชาการจะประเมิน Fluid Intelligence ผ่านความสามารถในการแก้ปัญหาใหม่ๆ อย่างสร้างสรรค์ ยิ่งงานมีความซับซ้อนมากเท่าไหร่ การประมวลผลข้อมูลยิ่งต้องซับซ้อนขึ้นเท่านั้น ผลจากงานวิจัยพบว่า Fluid Intelligence มีความสัมพันธ์อย่างมากกับความสำเร็จในอาชีพ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่มีความซับซ้อนและเรียกร้องทักษะความสามารถอันหลากหลาย

ถึงแม้ว่า Crystallized Intelligence และ Fluid Intelligence จะถูกมองว่าเป็นการทำงานของสมองคนละส่วน แต่ผลจากการศึกษาวิจัยกลับปรากฏว่่าระดับของความฉลาดทั้งสองประเภทมีความสัมพันธ์กันในทางบวก จึงไม่น่าแปลกใจว่าคนที่มี Fluid Intelligence สูงจะมีแนวโน้มที่จะมีอัตราการพัฒนา Crystallized Intelligence ได้มากกว่าและรวดเร็วกว่า

“ดังนั้นเมื่อต้องการแยก ‘คนเก่ง’ ออกจากกัน หรือต้องการมองหาบุคลากรที่มีศักยภาพ/ความพร้อมในการพัฒนาตนเอง เพื่อรองรับกับความท้าทายในอนาคต การวัด Fluid Intelligence ดูจะเป็นส่ิงที่ช่วยให้ได้คนที่สามารถพัฒนาตนเองได้เท่าทันกับความต้องการ”

การวัด Crystallized Intelligence นั้นจะวัดความรู้และประสบการณ์เฉพาะเรื่อง เช่น คำศัพท์ ความรู้รอบตัวทั่วไป แต่ Fluid Intelligence จะถูกประเมินผ่านความสามารถในการประมวลผลข้อมูล การใช้เหตุผล การหาข้อสรุปจากข้อมูลที่ได้รับ การเชื่อมโยงข้อมูลใหม่กับความรู้เดิม และการเปรียบเทียบจัดเรียงข้อมูลเพื่อให้เข้าใจความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆ ซึ่งจะใช้พื้นฐานความรู้น้อยมาก ผลของการวัด Fluid Intelligence จะออกมาเป็น General Training Quotients (GTQ) การได้คะแนน GTQ สูง แสดงว่า มีศักยภาพ/ความพร้อมในการพัฒนาตนเองสูง

การวัด Fluid Intelligence ถือเป็นการทดสอบทางจิตวิทยาที่มีกระบวนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็นตัวช่วยที่สำคัญในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่พร้อมและเหมาะสม พร้อมทั้งเป็นตัวช่วยสำหรับกำหนดวิธีการพัฒนาที่เหมาะสม โดยไม่ให้องค์กรต้องสูญเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการมากเกินความจำเป็น

นอกจากนี้ ผลจากการสำรวจในยุโรป พบว่า ประมาณ 2 ใน 3 ของบริษัทขนาดใหญ่มีการใช้การทดสอบทางจิตวิทยาเพื่อประเมินผู้บริหารระดับสูง และผลการสำรวจของ R.S. Williams ที่ตีพิมพ์ในวารสาร The Psychologist แสดงให้เห็นว่า องค์กรส่วนใหญ่ใช้แบบทดสอบความสามารถทางสติปัญญาเพื่อใช้เป็นเครื่องมือที่เป็นรูปธรรมและไม่มีอคติได้ถึง 72% เพื่อต้องการทำนายผลการปฏิบัติงานในอนาคต 66%  เพื่อคัดกรองผู้สมัคร 54% ประหยัดเวลาและสะดวก 49% และได้ประสิทธิผลคุ้มกับค่าใช้จ่าย 41%

ทำไมต้อง GIA/TST GIA (General Intelligence Assessment) และ TST (Test for Selection and Training) เป็นการทดสอบความถนัดและความสามารถที่วัด Fluid Intelligence ของบุคคล โดย GIA เป็นแบบทดสอบออนไลน์ ส่วน TST ใช้ทดสอบบนกระดาษ (Paper&pencil Test) ซึ่งแบบทดสอบทั้งสองถูกพัฒนาอย่างถูกต้องตามหลักวิชาการ มีความแม่นยำและความน่าเชื่อถือในการทำนายความสามารถของศักยภาพการพัฒนา ทั้งด้านความรวดเร็วในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และการคงไว้ซึ่งกระบวนการและทักษะเหล่านั้น

GIA/TST สามารถช่วยให้ท่านตอบคำถามเหล่านี้ได้

- บุคคลนี้สามารถคิดแก้ปัญหาด้วยตัวเองได้หรือไม่?

- บุคคลนี้มีความสามารถเพียงพอกับความต้องการของงานหรือไม่?

- บุคคลนี้สามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ ได้รวดเร็ว ทันท่วงทีหรือไม่?

Dear Valued Customers,

We would like to first express our gratitude and sincere thanks for all the support and co-operation you have given us through these years.

With our business growing, thanks to your support, and the need arising for us to provide you all with better and higher service level, please be informed that we will be relocating our corporate office from  26 Sukhumvit 41, North Klongton, Wattana, Bangkok 10110 to the below address:

New Address : 

Unit# 2605, 26^th Fl. CyberWorld Tower A, 90 Ratchadapisek Road, Huai Khwang Sub-district, Huai Khwang District, Bangkok 10320, Thailand

Tel. :  +66 (0)2-645-2882 (4 lines)

Fax :  +66 (0)2-645-2880

Web : www.enpeo.com

Our new office will commence operation from Monday, 9^th March, 2009.

We still keep old email addresses so you can contact to us as usual. 

We thank you for your continued support and patronage.

Yours Sincerely,

ENPEO CONSULTING CO., LTD.